얼마 전 조직 문화에 대해 영어로 짧은 에세이(?)를 썼는데 관련된 관용구나, 숙어 표현을 찾는 과정에서 좋은 영어 아티클을 발견했다. 읽는 동안 공감이 되는 부분도 많고 내가 이런 징조들을 미리 알았으면 좀 더 잘 대처했을 텐데.. 하는 대목들이 많아 번역 겸 요약을 했다. 특히 직장 경험이 없는 사회 초년생은 시스템적 문제를 파악하지 못한 채 스스로를 탓하고 있을 가능성이 높기에 일독을 권하고 싶다. ‘시스템적 문제’라고 인식을 할 때와 ‘자기 문제’라고 인식할 때에는 문제에 대한 접근 방법과 해결 방법이 달라질 수 있다. 여기에 나오는 9가지 징후에 몇 가지가 해당된다고 무조건 ‘나쁜 회사’라고 단정할 수는 없지만 스스로가 왜 스트레스를 받고 있는지, 내가 조직의 독성 문화를 악화시키는 행동을 하고 있지는 않은지, 더 나아가 이를 어떻게 해결해 나갈 수 있을지 파악하는데 도움이 되었으면 좋겠다.
- toxic work enviroment를 ‘독성 업무 환경’이라 번역하는 것이 적절하다 생각하지는 않지만, 우선적으로 ‘독성 업무 환경’이라는 단어를 채택해서 설명한다. 더 좋은 표현이 있다면 추천을 받고 있습니다.
- 대부분의 예시들은 저의 경험이거나 저자가 제시한 것으로 Lisa quiin이라는 조직 문화 및 리더십 코치의 경험에서 발췌한 것이다.
- 회색글씨는 저의 의견입니다. 요점만 읽고 싶으신 분은 제외하시고 읽으시면 됩니다.
원문이 궁금한 사람은 글 하단에 링크를 해두었으니 참고하면 된다.
독성 업무 환경이란?
독성 환경은 타인을 과하게 컨트롤 하거나, 괴롭히기, 소리 지르기 등에 조직 문화에 뿌리 깊게 박혀있어 팀원들의 사기를 떨어뜨리고 업무 생산성을 저해하며 서로에 대한 신뢰도를 떨어뜨리는 업무 환경을 의미한다. 저자는 이런 환경에 노출된 팀원들은 ‘심리적으로 안전하지 않다.’고 느끼게 되며 장기적으로는 불안이나 우울증으로 이어질 수 있다고 경고한다. 특히 이런 환경에서 직원들은 인정을 받지 못한다고 느끼면서도, 기대치를 뛰어넘기 위해 과도하게 일을 하여 번아웃을 경험하게 될 수 있다.
저자는 스스로가 독성적 업무 환경에서 일을 한 적이 없었다고 생각했고, 실제로 그런 환경이 존재함을 인지하고는 있었지만 실제 독성 문화가 어떤 모습을 하고 있는지 파악하는 데는 오랜 시간이 걸렸다고 한다. 환경이나 시스템적 문제를 파악하지 못한 채 스스로를 자책하며 시간을 보냈는데 사람들과의 대화를 통해 자기만의 고유한 경험이 아니란 걸 발견했다.
“내가 전략적으로 일을 하지 않았다던가, 매니지먼트 능력이 떨어지거나 혹은 승진 준비가 되지 않았었다고 위로하며 시간을 보냈습니다.”
⇒ 대부분의 사람들이 겪는 문제. 실제로 사회 초년생의 경우 직장에서 일을 하는 경험이 처음이기 때문에 보통 스스로를 탓하는 경우가 많다. 하지만 과연 이것의 개인만의 문제인지는 생각을 해 볼 필요가 있다. ‘스스로’가 문제라 생각하는 것과 ‘팀으로 일하는 방법’에 문제가 있다고 생각하는 것은 접근 방식이 다르니 도출되는 해결 방법도 다르기 때문이다.
독성 업무 환경은 어떤 모습을 하고 있을까?
1. 일과 일상의 경계가 없다
‘쉬지 않고 일을 하는 사람’에 대한 미화가 심한 환경. 모든 직원들이 ‘당연히’ 늦게까지 일을 해야한다고 생각하거나 주말에도 이메일 등에 즉각적으로 답장을 하기를 기대함.
채용 과정에서 이런 징후를 파악할 수 있다. 금요일 오후에 과제를 주고 월요일까지 수행하기를 바라거나, 늦은 밤이나 주말에도 빠르게 회신을 받기를 바란다면, 위험 신호이다.
⇒ 나도 금요일에 면접을 보고 조금 고민을 해보겠다고 했더니 일요일에 문자가 와서 빨리 답신을 주지 않으면 채용을 취소하겠다는 협박(?)을 하길래 그러시라고 말을 한 적이 있다. 1차, 2차 면접을 서로 시간을 들여했는데 너무 무례했다. 난 갓 채용시장에 나온 신입이었으니 막 대해도 된다고 생각했을까?
2. 서로를 신뢰하지 않는 사람들
독성 업무 환경에서 일하는 사람들은 서로를 신뢰하지 않는다. 경영진이 사원들을 끊임없이 감시하거나 과하게 통제하는 행위는 직원들의‘임포스터 신드롬(Imposter Syndrome)’을 유발할 수 있다고 한다.
임포스터 신드롬 : 스스로의 기술과 능력을 의심하게 됨. 스스로가 가치가 없다고 느끼고 사람들이 그것을 깨닫게 될까봐 두려워함.
관리자들에게 직원에 대한 신뢰가 없기 때문에 그들을 과도하게 통제하는 상황에서 직원들은 관리자들의 태도를 내면화하게 된다고 한다. ‘내가 조금만 더 유능했다면 나를 하나하나 감시할 필요가 없을 텐데.’
⇒ 나도 오랜 시간 임포스터 신드롬을 경험했다. ‘내가 사용하는 모든 모델을 완벽하게 틀리지 않고 설명할 수 있어야 해. 적어도 작동 원리는 알아야 해’라는 강박이 ‘알고 싶고 궁금하다.’라는 능동적 감정보다 우선 시 됐다. 회의는 시간과 목적을 고지하지 않은 채 갑작스럽게 진행되는 경우가 많았는데 그때마다 내가 그 날 수행한 모델의 결괏값을 오차없이 알고 있어야 했다(준비를 하지도 못했는데!). 다른 일들에도 집중해야 하는데 그럴 필요 없이 에너지가 낭비되는 느낌. 한동안 ‘왜 나는 하지 못하는가?’ 정해진 시간에 회의를 진행했다면 그렇게까지 촉각을 곤두세우지는 않았을거다. 결국 회의를 진행할 때 ‘회의에 목적에 맞게 회의 시작 시간과 끝 시간을 정해두고 필요한 안건만 논의하자.’는 의견을 냈으나 받아들여지지 않았다. 5시 회의는 갑작스레 4시에 진행이 될 때도 있었고 그 때마다 ‘모든 것을 틀리지 않고 완벽하게’ 보고해야한다는 강박에 휩싸였다. 그냥 “3시 10분 약 20분 회의, A 프로젝트 모델 결과값 확인하고 성능이 나쁘면 어떻게 개선할지 회의합시다.” 혹은 “내일 오전 미팅 후 B 프로젝트 클라이언트 반응이 별로였는데 대책 회의를 합시다.”라고 말하면 더 명확하다고 생각함. 최고는 6하 원칙이라 생각하는데 그걸 다 따지기는 어려우니까…
3. 실수를 ‘절대’ 허용하지 않는 환경
사람은 실수를 통해 배운다는 말이 있다. 하지만 독성적인 사람들은 ‘실수’를 절대 허용하지 않는다. 실수를 하는 즉시 비난을 받게 된다. 이런 환경에 있는 사람들은 비난의 대상이 되고 싶지 않기 때문에 동료들보다 상대적으로 ‘잘’ 하기 위해 무엇이든 한다. 팀원과 업무 관련 정보를 공유하지 않거나 문제가 생기만 남 탓을 한다.
⇒ 역으로 말하면 자신의 잘못에는 관대하지만 타인은 매섭게 비난하는 사람들의 존재가 조직 문화를 해롭게 만든다. 예전에 친구들이랑 대화를 하다가 ‘자기가 일을 잘하는 줄 아는 사람’보다 해로운 건 ‘자기만 일을 하는 줄 아는 사람’인 것 같다. 전자의 경우는 누구나 겪을 수 있지만 후자는 ‘같이’ 일하는 감각을 모르는 사람이라고. 사람마다 장단점이 있고 내가 잘 못하는 것을 다른 누군가는 능숙하게 할 수도 있다. 그러기 위해 정보를 공유하고 건설적인 피드백을 통해 상호 성장하는 것이 중요하다 생각한다. 실수를 허용하지 않으면 건설적인 피드백은 절대 불가능하다. 최악은 ‘나만 일을 잘하고, 나만 일을 한다’는 착각이 빠진 사람이다. 우리는 팀이기 때문이다.
4. 서로를 무시하는 사람들
심리학자 존 고트먼은 독성관계를 정의할 때 가장 핵심적 감정은 ‘무시(contempt)’라 말한다.
상사가 유색인종 팀원의 인사에 데면데면하게 굴거나 그의 제안을 무시하다가, 몇 분 후 백인 남성인 팀원이 같은 제안을 하자 받아들였다. 또한 작업물에 대한 피드백을 줄 때 ‘명확한 기준’이 없는 수정을 반복했다. 많은 부분이 공격적인 피드백이었다. 미국이나 영국 등에서는 동양인이 영어를 잘하면 ‘스스로 했을 리 없다’고 주장하거나 적절하지 않은 단어를 쓰거나 하면 ‘마이크로매니징’하는 등의 차별이 존재한다.
⇒ 도움이 필요해 보이는 팀원에게 혹은 도움을 요청하는 팀원에게 “왜 이런 것도 모르죠?”라고 말하면서 그의 작업물 대부분을 수정하는 것보다 ‘어떻게’ 수정해야 개선이 될 수 있을지 아이디어를 주는 방법 등이 더 사기를 북돋을 수 있다. ‘직접적인 도움’은 상대방의 요청이 있을 때 상대의 작업 스타일을 무시하지 않는 방법 선에서 진행해야 할 것 같다. 정말 어려움 ㅠㅠ 이런 건 1:1 소통이기 때문에 서로가 어떤 사람인지 알아가고 상대의 선이 무엇인지 인지하려는 노력을 끊임없이 해야 하기 때문.
5. 건강하지 않은 직장 내 인간관계
직장 내에서 사람들이 어떻게 상호작용하는지가 그 회사의 정서적 건강 상태를 나타내는 척도가 된다. 사람들이 서로에게 웃으며 인사를 건네고 가벼운 잡담을 하며 아침 커피를 내리고 있는지 혹은 얼굴을 찌푸리고 화면만 바라보며 타이핑을 하는지 등은 사소하지만 중요하지만 그 회사의 분위기를 파악할 수 있는 행동 양식이다.
⇒ 면접 장소에서 이를 파악할 수 없는 건 아쉬운 것 같다. 회사에 방문해 면접을 진행한 후 혹시 일하는 환경을 한번 관찰해도 좋을지 여쭤보는 건 실례가 될지 고민 중. 어떤 사람들과 일하게 될지는 들어가기 전에는 알 수 없으니까. 나는 개인적으로 직원들끼리 심리적 거리가 너무 멀거나(점심시간에도 전혀 대화하지 않음, 커피톡에도 참여하지 않음) 너무 가까운 것도 조금 부담스럽다. 적정한 거리감이란 무엇일까?
6. 직원의 성장을 지원하지 않음
독성 업무 환경에서는 직원이 성장하기 위한 멘토쉽-조언이나 교육이 부재하기 때문에 직원 스스로가 모든 것을 직접 알아내야 한다. 특히 신입을 방치하기만 할 경우 무력감이나, 환멸을 느끼게 될 수 있다. 혼자 모든 걸 알아내야 하는 조직 등이 해당한다. 성장이 더딜 수밖에 없다.
⇒ 이건 한국의 많은 직장에서 발생하는 문제이다. 특히 인력이 적은 작은 사업체에서 많이 발생한다. 신입을 뽑아 놓고 방치만 하거나 알아서 하기를 원하는 경우. 온라인에서도 “사수 없이 성장하는 법” 같은 글을 많이 볼 수 있는 듯. 대부분의 신입이 불안함을 이기지 못하고 퇴사를 선택함. 사수가 없는 주니어는 하이 리스크, 하이 리턴을 견디기 힘들기 때문이다. 피드백을 해 줄 존재가 없음. 온라인에서든 오프라인에서든 비슷한 경험을 가지고 나보다 앞서나간 사람을 찾는 게 중요하다. 이에 대한 상세한 방식은 이 글에서 다룰 범위는 아니기에 넘어간다.
7. 사람들은 자주 자신이 가스라이팅을 당하고 있다고 느낀다
가스라이팅을 하는 사람은 타인의 감정, 인지력, 사리분별력을 의심하게 만든다. 저자는 과거에 매니저에게 프로젝트 방향, 방법론, 목표에 대해 지시를 받았지만, 평가 시점이 되자 매니저는 말을 바꾸어 왜 그렇게 했는지 물었다고 한다. 프로젝트 목표는 자주 변경되었고, 매니저는 브리핑 내용을 기억하지 못했다. 그녀의 팀원들은 스스로의 능력을 의심하게 되었고, 다른 직원들은 그 팀에 속하는 것을 두려워했다.
또한, 누군가 의도적으로 상처를 주는 발언을 하고는 '그런 뜻이 아니었다'거나 '잘못 들었을 것이다'라고 말하는 행동도 피해자가 자신을 의심하게 만들어 사기를 떨어뜨린다.
8. 정서적 스트레스가 육체적 고통으로 이어짐
독성 환경에 오랜 시간 노출되면 정서적 스트레스가 육체적으로도 영향을 미치기 시작한다. 신체와 뇌가 ‘고도로 긴장된 상태’를 장시간 유지하기 때문에 밸런스가 깨져 소화 불량, 수면 부족, 만성 피로, 통증 및 공황발을 포함한 우울증 증상을 경험할 수 있다.
싸움-도피 반응(fight-or-flight response)
정신적으로나 육체적으로 스트레스를 과도하게 받을 때 발생하는 생리적 반응. 신체가 위협에 대처하거나 안전하게 도망가도록 준비하는 호르몬이 방출되면서 발생하는 반응
| 경보 단계 | 이 단계에서는 중추 신경계가 활성화되어 신체가 싸우거나 도망갈 준비를 한다. |
| 저항 단계 | 신체가 높아진 싸움-도피 반응을 정상화하고 회복하려고 시도하는 단계. |
| 피로 단계 | 경보, 저항 단계가 만성적으로 반복되면서 신체가 지치면 붕괴하기 시작함. |
⇒ 나의 경우는 원인을 단 하나만 꼽아 이야기할 수 없지만 1~8의 징조에 해당하는 경험들을 단기간에 경험했다. 어느 날 회사에 앉아있는데 문득 숨을 쉴 수가 없다는 생각을 했고 밖에 나가 삼십 분 간 환기를 한 후에야 다시 일에 집중할 수 있었다. 장기간 누적된 스트레스가 신체에 영향을 주는 것은 치명적인 경고신호이다. 이를 무시하면 안 된다!
9. 사람들이 업무에 흥미를 잃기 때문에 이직률이 높다.
독성이 강한 업무 환경에서 일하는 직원들은 회사에 대한 믿음이나 신뢰가 훼손되었기에 이직을 시도한다.이직률은 독성 환경을 파악하는 좋은 지표이다. 특히 직원들이 12개월 이상 버티지 못하고 떠나는 부서나 회사는 경고 신호가 될 수 있다.
독성 업무 환경에 대처하는 법
1. 나의 선택지를 고려해본다
두 가지의 선택지가 있다. 남아서 사람들을 설득하여 환경을 개선하거나 떠나는 것이다. 경제적 상황이나 업계 환경 때문에 퇴사를 택하기 어려울 수 있다. 그렇기에 자신의 상황을 충분히 고려한 후 행동 계획을 세운다.
2. 사라진 자신감을 되찾아라
독성 업무 환경에서 일을 하게 되는 건 우연일 뿐 그 누구의 잘못도 아니다. 그렇기에 이런 상황에 처해 있을수록 떨어진 자신감을 되찾는 것이 도움이 된다. 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져보라.
- 폭력적이거나 유해한 행동을 마주했을 때 어떻게 행동해야 하는가
- 상황을 바꾸기 위해 어떤 행동을 할 수 있는가.
- 내가 떠날 수 없다면 이유는 무엇인가.
또한, 스스로의 상태를 진단하고 정신과 치료를 받는 것을 권장한다. 예를 들어, 어떤 사람이 밤낮없이 일을 하는 것은 과거 독성적 환경에서 강박적으로 일을 하던 습관 때문일 수 있다. 그곳에서 안전하지 않다고 느꼈기 때문에 가치를 증명하기 위해 과로하게 되었다. 이러한 연관성을 파악하게 되면 추가적으로 비슷한 행동을 반복하지 않도록 스스로를 제어할 수 있다. 자기 성찰과 치료를 통해 스트레스 상황을 헤쳐나기 위한 메타 인지력을 기를 수 있다.
3. 갈등에 대처하려 노력하라
어찌 되었던 당분간은 회사에 머물러야겠다 판단을 했다면 팀 혹은 매니저 단계에서의 문제를 찾아내라. 그들과 ‘투명한 대화(Clearing Conversation)’ 를 시도하는 걸 추천한다. 대화를 통해 갈등과 연관된 사람들에게 피드백을 줄 수 있다. 중요한 것은 일대일로 대화를 시도하지 말라는 것. 미팅 안건으로 올려 사람들이 참여해서 의견을 낼 수 있도록 하라. 대화는 “저는 어떻게 느낍니다.”라는 말로 타인의 행동이 자신에게 어떤 나쁜 영향을 미쳤는지 설명하는 것으로 시작하라.
이는 회사의 문제에 대한 장기적인 해결책은 아니지만 단기적으로 도움이 될 수 있으며, 다음 스텝으로 넘어가기 전 잠시간의 안정감을 느낄 수 있게 해 준다. 그리고 사내 문화의 역학을 바꿀 수 있는 영향력이 있는 사람과 팀 문화에 대해 이야기를 나누면 긍정적 변화를 이끌 수 있다.
⇒ 이는 케이스 바이 케이스. 문제의 원인이 의사 결정자에게 있고 그들이 정서적으로 건강하지 않으며, 이를 방어하기 위한 시스템이 없는 경우 대화를 시도하는 건 상황을 악화시킬 수 있다고 생각한다. 내 지인은 직원들을 쉽게 통제하기 위해 의도적으로 팀원들을 이간질하는 팀장 아래에서 일을 했었는데 이들의 목적은 ‘독성 문화를 유지하여 통제권을 확보’하는 것에 있으므로 대화를 하는 것이 의미가 없었다. 오히려 가스라이팅이 심해졌다. 이런 케이스에는 믿을 수 있는 직원들과의 대화를 통해 서로의 경험을 공유하고 문제를 명확하게 인지하는 것이 중요하다. 노력을 하고 싶지만 의사 결정자와 충분한 라포가 있는지 그들이 심리적으로 유연한 상태에 있는지 판단하는 건 쉽지 않다고 생각한다. 또한 독성 업무 문화에서 오래 일을 한 상태에서 팀원들에 대한 신뢰를 바탕으로 대화를 시도 데는 것은 매우 큰 용기가 필요하다.
4. 당신을 도와줄 수 있는 사람을 찾아라
갈등과 상관없는 사람에게 조언을 구하라. 퇴사한 직장 동료, 가족, 친구들의 정서적 지지를 받아라.
5. 자기 연민을 가져라
스스로에게 친절해져라. 독하게 굴지 말자. “이 정도는 이겨내야 해.”, “사람들에게 말을 하고 내가 해결해야 해!” 등은 강박적인 반응이다. 우리가 세상에서 가장 사랑하는 사람이 나와 비슷한 상황에 처해 있을 때 어떻게 조언을 할지 고민해 보라. 이 질문은 퇴사를 결심하는데 도움을 줄 수 있다.
6. 탈출 계획을 세워라
모든 노력에도 불구하고 ‘떠나야 한다!’는 결론이 난다면 지체 없이 떠날 준비를 해야 한다. 더 이상 노력할 수 있는 정서적 에너지나 체력이 남아있지 않다면 치료를 받거나 남은 휴가를 사용하는 등 충분한 휴식을 취하며 마음이 가라앉은 상태에서 다음 단계를 계획하라.
원문 링크
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